Mit o vitkosti in resnica o nesposobnosti

Vitka (Lean) struktura ali le slabo usposobljen srednji menedžment? Zakaj se podjetja znova in znova lotevajo problema na napačnem koncu?

Že več kot tri desetletja z razdalje prve vrste opazujem korporativni teater. Spremljam organizacije pri njihovih »tektonskih« spremembah, bolečih prestrukturiranjih in tistem večnem iskanju svetega grala – idealnega vodje. Če obstaja vzorec, ki se vztrajno ponavlja s skoraj religiozno fanatičnostjo, je to tale:

Podjetje ugotovi, da je postalo togo. Rešitev? Udarijo po sredini. Zmanjšajo nivoje srednjega menedžmenta. Postanejo »lean«. Uprava si čestita, grafi v Excelu zasvetijo zeleno, vsi si ploskajo za svojo domnevno vitkost in agilnost. Potem pa – čez tri, štiri leta – v tišini in skozi stranska vrata iste pozicije spet vračajo nazaj. Zgodba se ponovi, kot slaba repriza filma, ki ga nihče ni želel gledati dvakrat.

Naj takoj razčistimo: vodilni niso nekompetentni. Problem je v tem, da diagnosticirajo raka tam, kjer gre le za vnetje mišic. Lean ni problem. Neusposobljen srednji menedžment pa je.

Prekletstvo “sendvič” človeka

Nisem zagovornik napihnjenih hierarhij. Daleč od tega. Ne maram nepotrebnih nivojev, ki služijo le sami sebi. Ne govorim o tisti specifični javnoupravni logiki, kjer se tik pred koncem mandata mrzlično odpirajo »svetovalna« mesta za zaslužne kadre brez realne vrednosti. To ni menedžment, to je socialna pomoč za elito.

Govorim o realnem poslovnem svetu. V tem svetu je srednji menedžment pogosto obravnavan kot nepotreben strošek, namesto kot kritični prenosni mehanizem. Ko stroj začne škripati, je prva instinktivna reakcija: »Preveč menedžerjev imamo. Preveč nivojev. Odrežimo jih, postanimo lean.«

Redkeje pa v sejnih sobah slišim vprašanja: »Ali smo te ljudi sploh kdaj resno usposobili za vlogo, ki jo opravljajo? Ali smo jim dali orodja ali smo jih le vrgli v areno z navodili, naj preživijo?«

Ko inženirski ego trči ob realnost

Eden najboljših realnih eksperimentov na to temo se ni zgodil na Harvardu, ampak v praksi tech giganta. Larry Page in Sergey Brin sta v začetnih fazah Googla naredila to, o čemer marsikateri CEO potihoma sanja ob kozarcu viskija: odpustila sta vse inženirske menedžerje. Popolnoma ravna struktura. Brez »vmesnih slojev«. Brez birokracije. Čisti inženirski raj.

In kaj se je zgodilo? Sistem je implodiral. Ne zato, ker bi bili ljudje leni. Ne zato, ker bi bili inženirji nesposobni. Ampak zato, ker je nekdo moral opraviti »umazano delo«: prevajati

strategijo v operativno delo, usklajevati prioritete, reševati konflikte (ki v ravnih strukturah ne izginejo, ampak postanejo toksični) in držati ritem odločanja.

Rezultat? Projekt Oxygen. Ena najbolj znanih raziskav o tem, kaj dejansko loči dobre menedžerje od slabih. Ironično, kajne? Podjetje, ki je želelo izbrisati menedžerje z obličja Zemlje, je na koncu postalo njihov največji zagovornik. Ugotovili so, da problem ni v obstoju menedžerja, ampak v njegovi kvaliteti.

Podrobneje: https://proacta.si/angaziraj-2/googlov-poucni-propad-ravne-utopije/

Prevajalci, dirigenti in vezni igralci

Tu je moja glavna teza, ki marsikomu v upravnih odborih ne bo všeč: problem ni v tem, da imamo srednji menedžment. Problem je, da od njega pričakujemo čudeže, medtem ko ga pustimo stradati kompetenc.

Srednji menedžer ni le nekdo, ki »prenaša ukaze«. On je:

1. Prevajalec: ki vizijo z vrha spremeni v nekaj, kar ljudje na terenu dejansko razumejo.
2. Dirigent: ki pazi, da vsi ne igrajo solo partitur, medtem ko dvorana gori.
3. Vezni igralec: ki zapira tisti usodni execution gap – prepad med tem, kar smo rekli, da bomo naredili, in tem, kar se dejansko zgodi.

Strategija na PowerPointu, kaos na terenu

V praksi vidim vedno isto sliko: strategije so kristalno jasne (in drago plačane svetovalcem), cilji so ambiciozni, vrednote pa lepo uokvirjene na stenah hodnikov. A nekje med vrhom in terenom se stvar razvodeni v mlačno juho.

To ni strukturni problem. To je kompetenčni problem. Manjkajo trde veščine mehkega vodenja: postavljanje jasnih pričakovanj (ne le delegiranje nalog!), vodenje navzgor, obvladovanje prioritet v svetu, kjer je vse »nujno«, in ustvarjanje ritualov sodelovanja, ki niso le še en nepotreben sestanek.

Ko srednji nivo odpove – ker nima znanja – podjetje napačno sklepa: »Ta nivo ne deluje – odstranimo ga.« Namesto da bi rekli: »Ta nivo je ključen – okrepimo ga.«

Paradoks lean razmišljanja

Paradoks je brutalno preprost:

• Ko srednji menedžment ni usposobljen, deluje kot zamašek. Ovira pretok informacij in energije.
• Ko je usposobljen, deluje kot pospeševalnik.
• Ko ga ni, sistem razpade pod lastno težo kompleksnosti.

Zato se organizacije vrtijo v začaranem krogu: več menedžerjev → kaos → manj menedžerjev (lean!) → še večji kaos → spet več menedžerjev. Ne motijo se v strukturi. Motijo se v zaporedju.

Obrnjena logika

Kaj če bi si upali obrniti logiko? Namesto da se sprašujemo, kako še bolj oklestiti hierarhijo, se vprašajmo: »Ali smo res investirali v to, da so naši ljudje na sredini sposobni nositi težo te vloge?«

Ker šele vrhunsko usposobljen srednji menedžment dejansko omogoča vitko strukturo. Omogoča manj nivojev, več avtonomije in hitrejše odločitve.

Lean struktura ni izhodišče. Je nagrada za dobro usposobljene ljudi. Dokler tega ne razumemo, bomo le še naprej rezali strukture, gasili požare in se čez nekaj let čudili, zakaj smo spet tam, kjer smo bili leta 2003.

Pišite mi

Če želite vitko strukturo brez kroničnega kaosa, ne režite najprej ljudi – najprej okrepite srednji menedžment.
Pišite mi (janez.hudovernik@proacta.si ) in povejte, kje vam sistem “škripa”. Predlagal bom konkreten, praktičen plan, kako to urediti.

Janez Hudovernik – poslovni trener in strokovnjak za vodenje ter komunikacijo. Podjetjem pomagam razvijati praktične vodstvene veščine (zlasti na ravni srednjega menedžmenta), da strategija ne ostane na PowerPointu, ampak se začne dogajati na terenu.