Speed + No clue: organizacija brez napak je nevarna fantazija

22/6 — Speed + No clue: organizacija brez napak je nevarna fantazija

Visoki standardi. Hitro odpuščanje. — Serija o odgovornosti, učenju iz napak in vodenju brez dolgotrajnih zamer.

Več hitrosti, več poskusov, več odločitev. In pričakovanje, da nihče ne bo zgrešil. To ni posebej prepričljiv recept za organizacijo, ki želi raziskovati novo.

V članku Čustvo ni ukaz: Lincoln in gumb »Pošlji« https://proacta.si/engage-2/custvo-ni-ukaz-lincoln-in-gumb-poslji/ sem pisal o prostoru med čustvom in dejanjem. Toda dobro obvladan odziv enega vodje še ne ustvari dobrega sistema. Ko se poveča hitrost dela, potrebujemo tudi drugačen način ravnanja z napakami.

Paul Donders je prihodnje poslovno okolje na srečanju, ki sem se ga udeležil, provokativno povzel z izrazom Speed + No clue: več hitrosti in hkrati veliko negotovosti.

To ni posebno udobna kombinacija. Še manj udobna postane, če od ljudi pričakujemo pobudo, vsako napačno odločitev pa obravnavamo kot dokaz, da jim pobude ne bi smeli dovoliti.

Močnejši motor potrebuje boljše zavore

Ne bom trdil, da bomo zaradi umetne inteligence naredili dvakrat več napak. Tega ne vemo.

Poglejmo raje poslovno logiko. Če nam orodja omogočijo, da v istem času opravimo več analiz, ustvarimo več različic in preverimo več hipotez, se poveča tudi število trenutkov, v katerih moramo presoditi, kaj je dovolj dobro, kaj je treba preveriti in kdo za odločitev odgovarja.

Hitreje izdelan odgovor ni nujno bolje preverjen odgovor. Če povečamo hitrost prometa, ne potrebujemo samo močnejšega motorja. Potrebujemo boljše zavore, jasnejša pravila in odziv, ko gre kaj narobe. Podobno velja za organizacije: ob večji hitrosti ne potrebujemo samo spodbujanja inovacij, ampak tudi sposobnost okrevanja po napačnih odločitvah.

Vse napake niso enake

Mark Cannon in Amy Edmondson sta opozorila, da organizacije rade govorijo o učenju iz neuspeha, precej težje pa vzpostavijo prakse, ki to učenje omogočajo: prepoznavanje neuspehov, njihovo analizo in premišljeno eksperimentiranje. (Harvard Business School)

Zato moramo ločevati med preprečljivo napako pri znanem postopku in neuspelim poskusom v resnično negotovem okolju. Edmondson to razliko posebej poudarja tudi pri razlagi inteligentnih neuspehov: dobro pripravljen preizkus nove možnosti ni isto kot opustitev preverjanja, za katero vemo, da je potrebno. (Harvard Business School)

Neuspel eksperiment na novem trgu ni isto kot površnost pri rutinskem postopku. Primanjkljaj znanja ni isto kot namerna prevara. Prvi poskus v neznanem okolju ni isto kot ponavljanje istega vedenja po več jasnih dogovorih.

Vodja, ki vse napake vrže v isti koš, je sicer dosleden. Približno tako kot zdravnik, ki vse paciente zdravi z istim receptom.

Dve ekipi, ista napaka

Predstavljajmo si dve ekipi, ki naredita primerljivo napako. V prvi želi vodja takoj vedeti, kdo je kriv. Človek se začne braniti, sodelavci previdno izbirajo besede in vsak poskuša dokazati, da problem ni nastal na njegovem delu procesa. Še preden dobro razumejo dogodek, že razpravljajo o osebni obrambi.

V drugi ekipi standardi niso nič nižji. Drugačen pa je vrstni red vprašanj: kaj se je zgodilo, kaj moramo takoj popraviti, kaj smo spregledali in za kaj je kdo odgovoren?

Tudi v drugi ekipi lahko sledijo neprijetne ugotovitve in posledice. Razlika je v tem, da odgovornost ugotavljajo na podlagi razjasnjenega dogodka, ne na podlagi najhitreje izbranega krivca.

V prvi ekipi je osrednja naloga preživeti pogovor. V drugi razumeti problem in ga rešiti.

Raziskava Cathy van Dyck in sodelavcev je v dveh vzorcih organizacij pokazala pozitivno povezavo med kulturo ravnanja z napakami in uspešnostjo. Takšna kultura vključuje odprto komuniciranje ter hitro odkrivanje, analiziranje in popravljanje napak. To ni dokaz, da več napak pomeni več uspeha. Pomembno je, kaj organizacija z napako naredi. (Vrije Universiteit Amsterdam)

Psihološka varnost ni prijaznost

Psihološko varnost pogosto zamenjujemo z okoljem, v katerem se vsi dobro počutijo in si ne nasprotujejo. V raziskovalnem pomenu gre za skupno prepričanje, da je ekipa varna za medosebno tveganje — na primer za vprašanje, priznanje napake ali izražanje pomisleka. (dash.harvard.edu)

V praksi to pomeni, da mora biti mogoče izreči tudi stavke, ki jih ni prijetno slišati: »Naredil sem napako.« »Projekt ne deluje.« »Ne razumem.« »Stranka je bolj nezadovoljna, kot mislimo.« Ali: »Mislim, da ima direktor glede tega narobe.«

To ne zahteva manj zahtevnega pogovora. Zahteva dovolj varen odnos, da pogovor sploh lahko postane iskren.

Če priznanje pomeni ponižanje, je molk lahko samozaščita. Težava, za katero organizacija ne izve, pa nima možnosti postati skupna lekcija.

Ne merite samo napak. Poglejte tudi pot slabe novice.

Vodstveni ekipi bi zato predlagal drugačen pregled zadnje večje napake. Poleg vprašanja, kaj je šlo narobe, preverite tudi, kdaj je nekdo težavo prvič opazil, kdaj je zanjo izvedel odgovorni vodja in kaj se je dogajalo vmes.

Je človek zbiral nujne informacije? Je poskušal omejiti škodo? Ali je predvsem iskal način, kako novico povedati, ne da bi sam postal problem? Ta razlika veliko pove o okolju, ki ga ustvarjamo.

Odpuščanje je lahko del takšnega sistema. Ne kot »nič hudega«, ampak kot odločitev, da človeka po obravnavani napaki ne držimo v trajni obrambi. Od njega zahtevamo popravo in učenje, ne neskončnega dokazovanja, da si zasluži obstajati v ekipi.

Organizacija brez napak ni realističen razvojni cilj. Organizacija, ki napake prej vidi in se nanje bolje odzove, pa je.

V naslednjem članku

Napako lahko hitro odkrijemo in operativno rešimo, pa v organizaciji še vedno živi več let. Pojavlja se pri napredovanjih, novih predlogih in tihih presojah, komu lahko zaupamo. Koliko časa pri vas človek še plačuje zanjo, potem ko ste se iz nje že nehali učiti?

Naslednji članek: Razpolovni čas napake: koliko vaše podjetje stanejo stare zamere?