S tem ugovorom bi se strinjal, če bi odpuščanje pomenilo: »Saj ni nič hudega. Pustimo vse tako, kot je.« Toda če po napaki ni poprave, če se dogovori ne izvajajo in če se težki pogovori vedno znova odložijo, nimamo problema s preveč odpuščanja. Imamo problem z vodenjem.

Tudi nasprotna skrajnost ni dokaz visokih standardov. Sodelavec lahko popravi napako in spremeni vedenje, pa mu vodja ob vsaki novi priložnosti pokaže, da zanj še vedno velja stara sodba. Strogost sama po sebi še ne pove, ali sploh zahtevamo pravo stvar.

V prejšnjem članku Kaj se zgodi v ekipi, ko vodja zna odpustiti? sem vprašal, po čem sodelavci odpuščanje prepoznajo. Zdaj vprašanje obrnimo: kaj mora ostati zahtevno tudi takrat, ko osebno zamero opustimo?

Dve osi, štiri možnosti

Za pogovor predlagam preprost okvir: kako jasno določamo in uveljavljamo standarde ter koliko znamo po napaki opustiti osebno zamero. To je avtorski pripomoček za razmislek, ne diagnostični instrument ali raziskovalno potrjena razvrstitev organizacij.

Nizki standardi in dolge zamere: prostor za cinizem. Pričakovanja so nejasna, nezadovoljstvo pa osebno. Težko je ugotoviti, kaj pomeni dobro opravljeno delo; precej lažje, kdo je trenutno v nemilosti.

Nizki standardi in malo zamer: nevarnost permisivnosti. Nihče se dolgo ne jezi, vendar tudi nihče ne zahteva spremembe. Težava ni v odsotnosti zamere, temveč v odsotnosti jasnega standarda in njegovega uveljavljanja.

Visoki standardi in dolge zamere: tveganje kulture strahu. Zahteva je jasna, toda tudi popravljena napaka lahko ostaja razlog za osebno kaznovanje. Sodelavec ne ve, kaj bi sploh še lahko naredil, da bi se njegova obravnava spremenila.

Visoki standardi in sposobnost odpuščanja: zahtevnejša možnost. Delo mora biti popravljeno, odgovornost razjasnjena in sprememba vidna. Človeka pa ne obravnavamo, kot da je ena napaka povedala vse, kar moramo vedeti o njem.

To je smer, ki jo povzemam z izrazom visoki standardi, hitro odpuščanje. Standardov ne znižamo. Prenehati pa moramo enačiti njihovo uveljavljanje z dolgotrajno zamero.

»Hitro« ni rok za tuja čustva

Hitro ne pomeni prenagljeno. Ne pomeni, da preskočimo razjasnitev dejstev, popravo škode ali potrebne posledice. Še manj je to navodilo prizadetemu sodelavcu: »Zdaj pa že odpusti in pojdi naprej.« Vodja ne more drugim določiti datuma, do katerega jih nekaj ne sme več boleti.

Lahko pa presoja svoje ravnanje. Ali dodatna kontrola pri delu še varuje pred konkretnim tveganjem? Ali stara napaka v pogovoru prinaša pomembno informacijo? Ali jo odpiram predvsem zato, da človeku še enkrat pokažem svoje nezadovoljstvo?

Za jasno posledico ne potrebujemo zamere. Za opustitev zamere ne potrebujemo nižjega standarda.

Enak rezultat ne zahteva vedno enakega odziva

Amy Edmondson razlikuje med osnovnimi, kompleksnimi in inteligentnimi neuspehi. Za naš pogovor je posebej pomembno, da preprečljive napake pri znanem postopku ne enačimo z neuspelim, premišljenim poskusom na novem področju. [1]

Spodnje štiri skupine so moja praktična prilagoditev za vodstveni pogovor, ne njena klasifikacija. Pri vseh najprej preverimo tudi sistem: navodila, informacije, obremenitve, pooblastila in pogoje za delo. En dogodek ima lahko več vzrokov.

1. Neuspeh premišljenega eksperimenta. Preverili smo razumno hipotezo, opravili pripravo in omejili tveganje, vendar rezultat ni bil takšen, kot smo pričakovali. Preverimo kakovost poskusa in pridobljeno znanje. Če ljudem rečemo »bodite inovativni, samo nikoli ne zgrešite«, ne postavljamo visokega standarda. Postavljamo protislovno zahtevo.
2. Napaka zaradi primanjkljaja kompetence. Človek naloge še ni znal dovolj dobro opraviti. Potrebuje povratno informacijo, vajo, mentorstvo ali drugo podporo. Vodja pa mora odgovoriti tudi na vprašanje, zakaj je človek prevzel nalogo brez potrebne priprave. Jasno določimo, kaj mora osvojiti in kako bomo preverili samostojno izvedbo.
3. Malomarnost ali ponavljanje obravnavanega vedenja. Standard je znan, človek ga zna izpolniti in ima potrebne pogoje, dogovori pa se ne izvajajo. Tu ne zadostuje še en splošen pogovor o učenju. Potrebujemo jasno zahtevo, preverjanje in sorazmerne posledice. Odpuščanje ne pomeni: »Poskusi še devetič, ne da bi kaj spremenil.«
4. Namerna prevara ali etična kršitev. Najprej je treba zaščititi prizadete, ustaviti škodljivo ravnanje in ustrezno obravnavati odgovornost. Osebno odpuščanje tega ne nadomesti. Prav tu postane posebej pomembna razlika med odpuščanjem in zaupanjem.

Lahko odpustim in ne vrnem istega pooblastila

Andy Andrews poudarja, da odpuščanje ne zahteva nadaljevanja istega odnosa pod istimi pogoji. Človeku lahko odpustimo, ne da bi mu znova zaupali enako odgovornost. To je uporabno avtorsko izhodišče, ne raziskovalni dokaz o učinkovitosti določenega vodstvenega ukrepa. [2]

Pri vodenju bi razliko povedal takole: »Zaradi tega te ne bom poniževal. Vendar ti te naloge za zdaj ne bom zaupal brez dodatnega preverjanja.« Ali, kadar so razlogi za to dovolj tehtni: »Osebne zamere ne želim ohranjati. Sodelovanja pod dosedanjimi pogoji pa ne bomo nadaljevali.«

To nista protislovji. Odsotnost zamere ni dokaz, da je tveganje izginilo. Ponovno zaupanje potrebuje podlago v vedenju in presoji okoliščin. Včasih se obnavlja postopoma; včasih vrnitev k isti odgovornosti ni ustrezna.

Zahteven pogovor mora povedati, kaj šledi

Predstavljajmo si sodelavca, ki je opustil dogovorjeno preverjanje ponudbe. Povedati »to se ne sme ponoviti« ni dovolj. Dogovoriti se moramo, kdo bo popravil ponudbo, kako bomo obravnavali posledice pri stranki in kako bo preverjanje potekalo naslednjič. Če začasno uvedemo dodaten pregled, določimo tudi, kdaj in na podlagi česa bomo presodili, ali je še potreben.

Človek mora vedeti, kaj mora spremeniti. In kaj bo za vodjo štelo kot dokaz spremembe. Sicer lahko zahteva po odgovornosti postane naloga, pri kateri se merilo uspeha vedno odmika.

Lekcijo ohranimo v delu: v boljši pripravi, jasnejšem dogovoru ali potrebni kontroli. Človeku pa ni treba ob vsakem novem pogovoru znova dokazovati, da si zasluži osnovno spoštovanje. To ni nagrada za brezhibnost.

Visoki standardi ne potrebujejo dolgih zamer. Potrebujejo jasno odgovornost in dokaze spremembe.

Vira in izhodišči

[1] Edmondson, A. C. (2023). Framing Failure for Learning and Innovation. Harvard Business School Executive Education.

[2] Andrews, A. (2017). The Important Difference Between Forgiveness and Trust. In the Loop, epizoda 292. Avtorsko izhodišče.

V naslednjem članku

Kaj pa, ko je napačno odločitev sprejel vodja sam? Ko zaradi ene slabe zaposlitve ne zaupa več nikomur ali zaradi neuspelega projekta ustavi vsako novo pobudo? V zadnjem delu serije bom pisal o tem, kako prevzeti odgovornost, ne da bi včerajšnja napaka postala današnja strategija.

6/6 — Najtežje odpuščanje: ko napačno odločitev sprejme vodja sam.