Kaj se zgodi v ekipi, ko vodja zna odpustiti?

Visoki standardi. Hitro odpuščanje. — Serija o odgovornosti, učenju iz napak in vodenju brez dolgotrajnih zamer.

»Jaz sem mu že odpustil.«

Po čem pa on to ve?

Predstavljajmo si vodjo, ki pravi, da je napaka za njim. Toda sodelavčevega naslednjega predloga ne vzame resno. Na pogovor, na katerem bi potrebovali njegovo znanje, ga ne povabi. Ko ocenjuje njegovo delo, še vedno začne pri tistem neuspelem projektu. Nikomur ne grozi, nikogar ne nadira. Prepričan je, da je zadeva končana. Sodelavec pa pri vsakem novem sodelovanju dobi razlog, da o tem podvomi.

V prejšnjem članku Razpolovni čas napake: koliko vaše podjetje stanejo stare zamere? sem pisal o razliki med ohranjanjem lekcije in ohranjanjem etikete na človeku. Tokrat me zanima naslednji korak: kaj od tega, kar vodja imenuje odpuščanje, dejansko pride do ekipe? In kaj raziskave povedo o povezavi med njegovim ravnanjem, sodelovanjem in uspešnostjo?

Dve poti do uspešnosti ekipe

Arménio Rego in sodelavci so leta 2025 objavili raziskavo, ki je vključevala večizvorno terensko študijo 227 ekip in njihovih vodij ter scenarijski eksperiment s 101 ekipo. Preučevali so izraženo odpuščanje: vedenje vodje, ki ga zaznajo sodelavci. ^[1]

Terenska študija je podprla dve posredni povezavi z uspešnostjo ekipe. Prva je potekala prek klime odpuščanja in medsebojne pomoči, druga prek psihološke varnosti in ustvarjalnosti. Eksperiment je preverjal začetni vpliv na obe klimi, ne pa celotne poti do uspešnosti. Zato izsledki niso obljuba, da z odpuščanjem že zagotovimo boljši poslovni rezultat. ^[1]

Sam v tem vidim pomemben premik: od vprašanja, ali je vodja pripravljen odpustiti, k vprašanju, kaj njegovo ravnanje omogoča drugim. Je po napaki še mogoče prositi za pomoč? Predlagati drugačno rešitev? Prispevati tudi kaj drugega kot zagovor svojega ravnanja?

Vaša samoocena ni izkušnja ekipe

V terenski študiji je obe klimi statistično napovedovalo odpuščanje, kot so ga zaznali sodelavci, ne pa vodjeva samoocena. Pozitivne povezave so bile izrazitejše ob bolj enotnih zaznavah njegovega odpuščanja; pri poti prek pomoči je bila pomembna tudi enotnost zaznav klime odpuščanja.   ^[1]

Zato bi vprašanje »Ali znam odpuščati?« zamenjal z bolj zahtevnim: »Po čem bi sodelavec pri najinem naslednjem sodelovanju prepoznal, da sem mu odpustil?«

Potrebna dodatna kontrola pri njegovem delu je eno. Izključevanje iz pogovorov, v katerih bi moral sodelovati, je drugo. Njegov novi predlog lahko presodimo po vsebini, ga vprašamo za mnenje tam, kjer je njegovo znanje pomembno, in z njim sodelujemo brez pripomb, ki vsako novo nalogo spremenijo v ponoven zagovor stare napake.

Tu se zame odpre tudi praktično vprašanje pravičnosti: ali pri primerljivih napakah uporabljamo primerljiva načela? Če najboljšemu prodajalcu odpustimo tisto, zaradi česar drugega sodelavca kaznujemo z večmesečnim hladnim odnosom, ustvarjamo privilegije. Ne gre za enake posledice ne glede na okoliščine.

Odpuščanje ne sme biti ugodnost za vodjeve najljubše ljudi.

Odpuščanje še ni učenje

Hu in sodelavci so leta 2026 preučevali 145 študentskih inovacijskih ekip z ene univerze na vzhodu Kitajske. Klima odpuščanja je bila pozitivno povezana z inovativno uspešnostjo. Ko so v model vključili učenje iz napak, neposredna povezava ni bila več statistično značilna. Vzorec je skladen z razlago poti prek učenja, ne z zagotovilom, da odpuščanje samo ustvarja inovacije. ^[2]

Pomembna je bila tudi skupna vizija. Pri močneje izraženi skupni viziji je bila povezava med klimo odpuščanja in učenjem močnejša; pri nizki ni bila statistično značilna. Toda skupna vizija ni isto kot visoki standardi. ^[2]

To so povezave v specifičnem študentskem okolju, ne dokaz vzročnega učinka v podjetjih. Klima in učenje sta bila izmerjena hkrati, zato raziskava ne more potrditi njunega vzročnega zaporedja. ^[2]

Moj praktični sklep zato ni »več odpuščanja, več inovacij«. Je zahteva, da po napaki poleg odnosa uredimo tudi delo. Napaka še ni opravila učiteljevega dela samo zato, ker se je zgodila. Potrebujemo odkrit pogovor, razjasnjeno odgovornost in spremembo pri naslednjem poskusu.

Preizkus je naslednje sodelovanje

Vrnimo se k sodelavcu iz uvoda. Predstavljajmo si, da na pregledu neuspelega projekta pove: »Na tveganje sem opozoril, potem pa sem odnehal, ker si bil že odločen.« Vodja lahko s tem dobi informacijo, ki mu ni všeč. Moje merilo dobrega pogovora bi bilo: ali jo zna preveriti ali jo presliši zato, ker jo prinaša »tisti, ki je zamočil«?

To sodelavca ne razbremeni njegovega dela odgovornosti. Lahko pa razkrije tudi del problema, ki ga z njegovim priznanjem napake še nismo obravnavali. Odpuščanje ne opravi dela namesto ekipe. Lahko ji pomaga, da se loti tudi neprijetnega dela učenja.

Na naslednjem pregledu neuspelega projekta zato ne vprašajte samo, kaj se je ekipa naučila. Preverite, ali so ljudje lahko povedali tudi stvari, ki niso potrjevale vaše razlage. Nato zahtevajte konkretno spremembo: kaj bomo pri naslednjem projektu naredili drugače, kdo bo za to odgovoren in kdaj bomo preverili uporabo?

Od sodelavca pričakujemo dokaze, da se je iz napake nekaj naučil. Prav je, da tudi sami pokažemo, kaj pomeni, da smo mu odpustili.

V naslednjem članku

»Če bomo toliko odpuščali, bomo na koncu dovolili vse.« Ta ugovor si zasluži več kot pomirjujoč odgovor. V petem članku bom ločil odpuščanje od izogibanja odgovornosti in pokazal, zakaj odsotnost zamere še ne pomeni obnovljenega zaupanja.

5/6 — Visoki standardi. Hitro odpuščanje.

Vira

[1] Rego, A., in sodelavci (2025). Leader-Expressed Forgiveness and Team Performance: A Two-Paths Model. Human Performance, 38(4), 171–195.

[2] Hu, H., Li, C., Valkonen, J., in Fu, H. (2026). How Team Forgiveness Climate Influences Innovative Performance in College Student Innovation Teams: A Moderated Mediation Model.