Čustvo ni ukaz: Lincoln in gumb »Pošlji«

1/6 — Čustvo ni ukaz: Lincoln in gumb »Pošlji«

Visoki standardi. Hitro odpuščanje. — Serija o odgovornosti, učenju iz napak in vodenju brez dolgotrajnih zamer.

Vodje radi govorimo o pogumu. Precej redkeje o tem, kaj narediti z jezo, ko imamo v rokah moč.

Kaj ima Abraham Lincoln skupnega z današnjim direktorjem, ki vodi proizvodnjo, prodajo, razvojno ekipo ali podjetje, ki uvaja umetno inteligenco? Na prvi pogled skoraj nič. Lincoln ni poznal Teamsov, WhatsAppa in elektronske pošte. Imel pa je nekaj, kar poznajo vsi vodje: človeka, ki ni naredil tega, kar je od njega pričakoval — in posledice, ki so se mu zdele ogromne.

Ob ponovnem prebiranju knjige Andyja Andrewsa The Traveler’s Gift sem obstal pri srečanju glavnega junaka z Lincolnom in temi odpuščanja. Knjiga je literarna pripoved, v kateri nastopajo zgodovinske osebnosti, ne zgodovinski zapis njihovih pogovorov. Toda resnični Lincoln nam je zapustil primer, ki je za razmislek o vodenju vsaj tako zanimiv. (Andy Andrews)

Julija 1863 je Lincoln napisal ostro pismo

Po bitki pri Gettysburgu se je konfederacijska vojska generala Roberta E. Leeja umikala. Lincoln je menil, da je general George Meade zamudil priložnost za odločilen udarec, ki bi lahko skrajšal državljansko vojno. V pismu z dne 14. julija 1863 mu je izrazil globoko razočaranje in pisal o izgubljeni »zlati priložnosti«.

Potem se je zgodilo nekaj, zaradi česar je pismo zanimivo tudi za današnje vodje.

Ni ga poslal.

Ohranjeno pismo je ostalo neposlano in nepodpisano. Hrani ga ameriška Kongresna knjižnica. (Library of Congress)

Iz tega ne moremo sklepati, da je Lincoln Meadu odpustil, niti zanesljivo vedeti, zakaj pisma ni poslal. Lahko pa v njegovem ravnanju prepoznamo pomembno razliko: napisati odziv ni isto kot odločiti se, da ga bomo izrekli ali poslali.

Tudi zelo močno čustvo ne potrebuje neposrednega dostopa do drugega človeka.

Čustvo je informacija. Ni nujno navodilo.

Vodja ima pravico biti jezen. Projekt zamuja. Ključna informacija je prišla prepozno. Stranka je razočarana. Prodajna priložnost je izgubljena. Nekdo ni izpolnil dogovora.

Vse to lahko zahteva jasen in odločen odziv. Težava nastane, ko med dogodkom in sodbo ni ničesar. Napaka sproži jezo, jeza pa gre neposredno v elektronsko pošto, sporočilo ali javni obračun na sestanku.

Lincoln je imel pero in papir. Mi imamo gumb »Pošlji«. Razlika med prvim impulzom in njegovimi posledicami je lahko en sam pritisk.

Zato se mi zdi koristno razlikovati med dvema vprašanjema: Kaj trenutno čutim? in Kaj bo v tej situaciji dejansko pomagalo? Odgovora nista vedno enaka. Lahko čutim potrebo, da človeku povem vse, kar mu gre. Toda situacija morda najprej potrebuje pojasnilo, omejitev škode ali pogovor brez občinstva.

Jeza lahko napiše osnutek. Ne sme pa sama odločiti, da ga bomo poslali.

Dejstvo ni isto kot sodba o človeku

Pred odzivom pomaga preprosto vprašanje: Kaj zagotovo vem — in kaj sem zgodbi dodal sam?

Vem, da ponudba ni bila poslana. Ne vem še, da je človek malomaren.

Vem, da me sodelavec ni obvestil. Ne vem še, da me namerno spodkopava. Vem, da je bila odločitev napačna. Ne vem še, da je človek nesposoben.

Razlika ni akademska. Od nje je odvisno, kakšen pogovor bomo začeli.

»Ponudba do dogovorjene ure ni bila poslana. Kaj se je zgodilo?« odpira prostor za razjasnitev. »Nate se očitno nikoli ne morem zanesti« že razglasi sodbo. V prvem primeru obravnavamo dogodek. V drugem človeku pripišemo identiteto, ki jo bo moral braniti.

To ne pomeni, da moramo prezreti vzorce vedenja. Če se nekaj ponavlja, je treba o tem govoriti. Toda tudi ponavljajoče se vedenje lahko opišemo natančno, brez diagnoze celotnega človeka.

Odpuščanje ni spregledovanje

Tu se pojavi razumljiv ugovor: ali naj vodja napako preprosto spregleda?

Ne. Odpuščanje ne pomeni: »Saj ni nič hudega.« Včasih je zelo hudo. Treba je ugotoviti odgovornost, popraviti škodo in spremeniti vedenje ali sistem.

V tej seriji z odpuščanjem mislim nekaj zahtevnejšega: Napako lahko vidim zelo jasno, ne da bi zaradi nje človeka za vedno zreduciral na njegovo napako.

Na srečanju partnerjev persolog® sem poslušal Paula Dondersa. Na slajdu o prilagodljivem oziroma ambidekstrnem vodenju je postavil drugo ob drugo dve zahtevi: Take the pain in Forgiving.

Prenesi bolečino realnosti. In odpuščaj.

Sam ti zahtevi razumem kot dve roki dobrega vodenja. Z eno držiš standard. Z drugo ponovno odpreš prihodnost. Ni treba izbirati med jasnostjo in človečnostjo. Zahtevno vodenje potrebuje oboje.

Prvi korak ni odpuščanje. Prvi korak je prostor.

Ko boste naslednjič želeli poslati sporočilo, napisano v jezi, ga najprej preberite kot prejemnik. Označite stavke, ki opisujejo preverljiva dejstva, in tiste, ki sodijo o človeku. Nato si zastavite vprašanje: kaj mora prejemnik po tem sporočilu razumeti in narediti drugače?

Če je odgovor predvsem »vedeti mora, kako sem jezen«, besedilo verjetno še ni pripravljeno.

Odmik ne pomeni, da problem pustimo odprt. Pomeni, da se k njemu vrnemo z odzivom, ki mu lahko koristi.

Vodstvena moč ni samo sposobnost ukrepati. Je tudi sposobnost, da prvega impulza ne zamenjamo za najboljšo odločitev.

Vira

Abraham Lincoln: Pismo Georgeu G. Meadu, 14. julij 1863 — Library of Congress.

Andy Andrews: The Traveler’s Gift.

V naslednjem članku

Dobro obvladan odziv enega vodje še ne ustvari organizacije, ki se zna učiti. Kaj se zgodi, ko se pospeši celoten sistem, gotovosti pa je vedno manj? Takrat vprašanje ni več samo, kako se odzovemo na napako, ampak kako hitro jo odkrijemo, priznamo in popravimo.

Naslednji članek: Speed + No clue: organizacija brez napak je nevarna fantazija.