Zakaj je potrebno spodbujati preizkušanje novih idej in učenje iz napak

Jasna pričakovanja gradijo zaupanje
5. 4. 2017
Kako sem doživljal seminar Tonyja Robbinsa Unleash the Power Within (UPW)
5. 5. 2017
Prikaži vse

Zakaj je potrebno spodbujati preizkušanje novih idej in učenje iz napak

V prejšnjem blogu ste prebrali, da jasna pričakovanja in sprotna povratna informacija gradita zaupanje ter povečujeta zavzetost zaposlenih. Naslednja kljčna stvar je, da si vzamete čas in poslušate zaposlene, kakšne ideje imajo o tem kako izboljšati delo.

Ključno vprašanje: kako dobro zajemate ideje vaših zaposlenih?

Pomembno je, da ustvarite delovno okolje, ki omogoča svobodo znotraj začrtanih okvirov, kar pomeni, da imajo zaposleni možnost preizkusiti nove ideje, nove pristope in se učiti od svojih sodelavcev, še posebej od tistih iz različnih organizacijskih področij.

V podjetjih, ki to spodbujajo, se poveča zavzetost, ki je posledica lastništva in občutka avtonomije. Ko ljudje prevzamejo lastništvo nad svojim delom, se delo izboljša, kar nam govorijo številni primeri iz vsakdanje prakse; projekti postanejo profitabilni, ko so prišli v privatno lastništvo; drug banalen a tipičen primer so skupna službena vozila v primerjavi z osebnimi službenimi vozili.

O treh uspešnih slovenskih podjetjih, ki to resnično dobro delajo (Domel d.o.o., GKN Driveline d.o.o. in Sumida d.o.o.) sem skupaj z dr. Mihom Škerlavajem (BI Norwegian Business School in dr. Matejem Černetom (Ekonomska fakulteta v Ljubljani) pisal v knjigi Captialising on Creativity at Work (glej 15. poglavje).

Kakšen je vaš odnos do napak?

Novi pristopi, nove ideje vodijo tudi do napak. Napake odpravljamo s pomočjo treninga, vendar jih v celoti ne moremo preprečiti. Številna uspešna podjetja nagrajujejo in celo spodbuajo napake. Najboljše učenje je skozi delo in preko (majhnih) napak, ker se takšne izkušnje bolj močno zapomnimo. Na ta način se zapišejo v naše možgane, močneje kot dejstva ali ko nam stvari samo razložijo.

Čeprav vemo, da se ljudje največ naučimo skozi napake, so v številni podjetjih napake kaznovane. Naši možgani so narejeni tako, da se učijo iz napak in naslednjič ko delamo isto stvar, jo delamo nekoliko počasneje, z namenom, da bi napako odpravili. Vendar, če na vas nekdo začne kričati ali vas kaznuje ko naredite napako, vaši možgani napako povežejo s kaznijo. Rezultat je predvidljiv, napake začnete skrivati, da se izognete kazni ali delate stvari, kot ste jih vedno delali. Če pa vas nekdo pohvali, da ste odkrili napako, ko ste poizkušali nekaj novega, vaši možgani naredijo pozitivno povezavo med napako in družbenim priznanjem.

Jeff Bezos, lastnik podjetja Amazon.com, je izjavil, da je zaslužil milijarde dolarjev zaradi napak, ki so jih naredili zaposleni v podjetju. Preizkušanje novih stvari je po definiciji podvrženo napakam, vendar nekaj kljčnih uspehov presega vrednost številnih stvari, ki niso delovale, poudari Bezos.

Soodločanje in avtonomija

Avtor, dr. Paul Zak, v svoji knjigi Trust Factor lepo opiše dva razloga, zakaj je propadla Sovjetska zveza. Prvi je, da totalitarni sistemi ne upoštevajo človeške narave. Ljudje radi soodločamo in želimo biti slišani. To dejstvo je bilo znanstveno dokazano v 30-ih letih prejšnjega stoletja v danes poznanem Hawthornovem poizkusu. Na kratko: v letih 1924 do 1932 so v neki tovarni industrijski psihologi opazovali delavce in merili produktivnost medtem ko so uvajali majhne spremembe v osvetljenosti, dolžini delovnega časa in odmorih. Opazili so, da so praktično vse spremembe vključno s tem, da so se na koncu vrnili v začetno situacijo, izboljšale produktivnost zaposlenih. Temu danes pravimo učinek opazovanja, ki pravi, če se ukvarjate z zaposlenimi, jih poslušate, se bo njihova delovna uspešenost izboljšala.

Drugi razlog, ki ga navaja, pa je bil v sistemu vodenja, kjer se vse odločitve sprejemajo na vrhu in potem izvajajo hierarhično navzdol. Številni menedžerji se še danes poslužujejo tega sistema in s tem »ubijajo« kreativnost in lastništvo zaposlenih. Takšno mikroupravljanje vodi do nezaupanja in seveda do nezadovoljstva. Ljudje nismo roboti, ki bi delali vse po istem vzorcu ampak smo razmišljujoča avtonomna bitja. Kdo bolje pozna delovni proces ali izvedbo neke naloge: delavec na liniji ali strokovnjak v pisarni? Kaj torej lahko naredite?

Spodbujate generiranje in testiranje idej

Ko na dealvnicah vprašam, kdo so bili najbolj ustvarjalni ljudje, sta najpogostejša odgovora Leonardo da Vinci in Albert Einstein. Tokrat si bom sposodil prvega. O da Vinciju vemo, da je stalno preizkušal in testiral svoje teorije ter se učil iz napak. Rezultat poznamo vsi in tudi kakšno ceno dosegajo njegovi zapiski in skice tudi. O njegovih sedmih principih za dvig ustvarjalnosti si lahko preberete v knjigi Postanite ustvarjalni kot Leonardo da Vinci, ki je izšla tudi v slovenskem prevodu.

Ali omogočate vašim zaposlenih, da testirajo procese, preizkušajo nove stvari in če ne delujejo se potem vrnete na status quo ali je pač slednji stalna praksa? Dejstvo je, če želite doseči rezultate, ki jih še niste, potem morate delati stvari, ki jih še niste delali. Kako gre že definicija norosti: delati iste stvari znova in znova in pričakovati drugačen rezultat.

Mladost in inovativnost

Mladost je norost, skače čez vodo tam kjer je most, pravi slovenski pregovor. Ko smo starejši postanemo modrejši in seveda bolj previdni, posledično manj odstopamo od preverjenih stvari in delamo manj napak. Kar pomeni počasnejše učenje. V podjetjih bi morali spodbujati mlajše sodelavce, ki imajo večjo toleranco do napak, da poizkušajo nove stvari. Spodbujajte mlajše kolege, da preizkušajo nove stvari in se učijo iz napak.

Dobre in slabe prakse

Na rednih tedenskih sestankih dodajte temo dobre in slabe prakse preteklega tedna. Naj zaposleni povejo tri dobre prakse, ki so prinesle rezultate kot tudi tri slabe prakse – napake, neuspehe in kaj so se iz tega naučili. Si predstavljate učenje, ki se zgodi na takšen preprost način?

Nagradna tekmovanja

Ena od stvari, ki prinaša rezultate in se je poslužujejo številna uspešna podjetja, so nagradna tekmovanja. Podjetje razpiše nagrado za določen problem, ki ga želi rešiti in povabi zainteresirane ali iz podjetja ali kar globalno, da prijavjo svoje rešitve. Koliko vas stane razvoj novega produkta ali izboljšava obstoječega procesa? Vzemimo, da je znesek nekaj stotisoč evrov. Predstavljajte si, da na to temo razpišete nagrado 100.000 € in povabite zainteresirane inovatorje. Številne ekipe se vam prijavijo in vi na koncu izberete najboljšega, ki vam ponudi preverjeno rešitev. Dobili ste najcenejšo, najhitrejšo in najboljšo rešitev s pomočjo globalnega znanja.

Zadnje čase tudi pri nas opažam, da se pojavljajo hekatloni, ko posamezna podjetja organizirajo krajše delavnice z namenom hitrega generiranja idej. Vsekakor pohvale in posnemanja vredna praksa.

Torej, kaj boste naredili?

 

Vir in podrobnejše informacije:

  • Dr. Miha Skerlavaj et all: Capitalizing on Creativity at Work:Fostering the Implementation of Creative Ideas in Organizations
  • Paul J ZAK: Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies AMACOM. Kindle Edition
  • Michael J. Gelb: Postanite ustvarjalni kot Leonardo da Vinci, Založba Tangram

Dodaj odgovor

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja

Prijavite se na brezplačne novice in spremljajte najnovejša spoznanja na področjih vodenja, prodaje, coachinga, timskega dela in upravljanja z energijo.

Prijava na brezplačne ProAktivne novice

Prijavite se na brezplačne novice in spremljajte najnovejša spoznanja na področjih vodenja, prodaje, coachinga, timskega dela in upravljanja z energijo.
Prijava na brezplačne ProAktivne novice