Spustite odgovornost na nivo akcije

Daniel Pink je v svoji knjigi Zagon (Drive) kot tudi v svojem TEDTalku Motivacijska sestavljanka predstavil tri zahteve za vrhunsko motivacijo:

1. avtonomija
2. mojstrstvo (biti odličen pri tem kar delate) in
3. namen (delati nekaj, kar prispeva k višjemu dobremu)

Avtonomija dviga zaupanje

Avtonomija pravi, da imamo ljudje radi svobodo in da radi sami odločamo (vsaj do določene mere), kaj bomo delali (naloga), kdaj bomo to delali (čas), s kom bomo to delali (tim) in kako bomo to delali (veščine, tehnike). Bolj ko imate te štiri dejavnike pod nadzorom, večja je vaša motivacija in večje je vaše zaupanja do podjetja. Če nam nekdo zaupa, potem imamo željo, da to zaupanje vrnemo.

(O tem si lahko preberete v članku Zaupanje imamo vgrajeno, samo zbuditi ga moramo.)

Kar pomislite koliko nadzora imate nad temi štirimi dejavniki in videli boste, kako dejansko to velja. Ker veliko delam s prodajalci in vodji, mi pogosto povedo, da jim njihovi kolegi predvsem iz proizvodnje pogosto vržejo pod nos, da samo hodijo po terenu in »nič ne delajo«. Če pogledamo z nivoja avtonomije, ima prodajalec veliko večji nadzor nad štirimi elementi, kot nekdo v proizvodnji in seveda to lahko pri zaposlenih v proizvodnji ustvarja nezadovoljstvo, ki ga potem izrazijo s svojimi komentarji. Ne govorim, da ne more biti delo v proizvodnji motivirajoče. Lahko je in če vpeljemo dejavnike avtonomije, še toliko bolj.

Pravila, pravila

Dati ljudem avtonomijo pomeni, da ljudem zaupamo. Zakaj pa jim ne bi? Ne nazadnje ljudje sami pridejo na delo, znajo upravljati s svojim življenjem – torej so odgovorni in samostojni. A ko prestopijo prag podjetja, mislimo, da jih je potrebno mikromenedžirati. Podjetja tako postavljajo raznorazna pravila in omejitve. Če želimo sodelavce obravnavati kot odrasle odgovorne osebe, jim moramo dati določeno avtonomijo, ne pa jih dušiti s pravili. To ni motivirajoče.

(Kaj si misli Riblja čorba o pravilih, si lahko poslušate v njihovem komadu: Pravila, pravila; se pridružujem!)

Kakšna pravila imate v vašem podjetju?

Številna uspešna podjetja stalno preverjajo in zmanjšujejo svoja pravila in omejitve in s tem dvigujejo avtonomijo in zaupanje. Lahko se učimo od najboljših. Pri Googlu, na primer, imajo tako imenovan projekt uničevalec birokracije (bureaucracy busters), kjer zaposleni glasujejo katera pravila bodo eliminirali. Nekateri oddelki so tako odstranili tudi do 20 pravil. Si predstavljate kako bi bilo pri vas? Zmanjšana frustracija in več energije za delo, ki ga je potrebno odlično opraviti.

Kdaj ste zadnjič vzeli pod drobnogled vaša pravila? Preglejte, preverite vaša pravila in raje začnite opolnomočati svoje sodelavce, da bodo prevzeli vlogo lastništva in da bodo sami odločali o stroških in koristih svojih odločitev.

Da ne bo pomote, sem pristaš pravil in se zavedam, da določena pravila morajo biti in pri teh moramo biti dosledni. Je pa res, da bi morali slediti Googlu (ne samo, da on sledi vam) in vsake toliko uničiti kakšno pravilo. Katero pravilo ste nazadnje odpravili? Katero pravilo boste odpravili?

Neverjetno, a baje resnično

Mogoče ste že slišali za primer hotelske verige The Ritz Carlton, kjer imajo sodelavci diskrecijsko pravico, da sami presojajo o stroških do 2.000$ v nameri zagotoviti vrhunsko zadovoljstvo strank. Citiram enega njihovih članov uprave: »Pogosto nas vprašajo: »Ali res lahko zaposleni v The Ritz-Carlton potrošijo 2,000 $ na dan na gosta?” Odgovor je, “DA.” V Ritz-Carlton ima vsak zaposleni budžet 2,000$/dan za gosta, da stvari popravi ali ga navduši. Denar je simboličen. Nihče ne hodi naokoli z 2,000$ v žepu. Vendar vas od prvega dneva zaposlitve spodbujamo in opogumljamo, da popravite ali izboljšate gostovo izkušnjo in za to lahko potrošite do 2,000$.« Kaj pravite? Zaupanje v akciji. Druga uspešna podjetja sledijo s podobnimi praksami.

Obrnite ladjo

Izjemen primer kako se takšen način obnese tudi v ekstremno hierarhični organizaciji, si lahko preberete v knjigi Turn The Ship Around (Obrnite to ladjo; resnična zgodba o tem, kako sledilce spremeniti v voditelje), kjer avtor David Marquet opisuje svoje vodenje na ameriški jedrski podmornici Santa Fe. Ko je prevzel vodenje, je bila morala na dnu in tudi uspešnost podmornice ni bila bleščeča, bolj pri dnu v celi mornarici. V nadaljevanju povzamem na kratko (ne bo pokvarilo branja knjige), a še prej osebna izkušnja z vojsko.

Naredi in se potem pritoži

Tisti starejši, ki ste bili v vojski, se spomnite načina ukazovanja, ki ga pogosto še vedno doživim tudi v podjetjih. Od vsega začetka so nas učili, najprej izvrši ukaz, nato se pritoži ali po domače povedano, daj možgane na pašo. Ko nekomu daš ukaz, ga s tem rešiš odgovornosti in tudi lastništva nad nalogo, torej spodbujaš pasivnost in čakanje. Sam sem služil vojsko leta 1984. Katerega leta smo sedaj?

Danes je potrebno hitro ukrepati, prevzemati odgovornost in ne čakati na ukaze od zgoraj, ki lahko nimajo nobene veze z realnostjo danega trenutka. V prvih »bojnih linijah« se dogajajo stvari in treba je ukrepati takoj, medtem ko lahko komandant (direktor) na vrhu sploh ne ve, kaj točno se dogaja na »fronti«. Kako naj potem zadevo hitro in ustrezno reši? Mora biti res jasnoviden in vrhunski; takih je malo. Je pa vse več takih, ki se tega zavedajo in dajejo zaposlenim avtonomijo in jih spodbujajo k sprejemanju odločitev, ukrepanju in s tem k prevzemanju odgovornosti. Kam vse to vodi, pa že veste.

Ti si tisti, ki sprejemaš odločitve

Nazaj na podmornico in knjigo Obrnite ladjo. Vojaški hierarhični model, kot ste prebrali zgoraj, predpostavlja, da vojaki čakajo ali na ukaz nadrejenega ali prosijo za izvršitev ukaza. Torej mornar pride do kapitana in ga prosi za dovoljenje, da potopi podmornico. Kapitan potem da ukaz: »Potopite podmornico.« Gre za pasivnost, čakanje in ni prevzemanja odgovornosti.

Pogosto so prav malenkosti tiste, ki stvari obrnejo na glavo. Ena od sprememb, ki jih je kapitan Marquet vpeljal, je ta, da je pustil mornarjem, da so sami začeli sprejemati odločitve. Uvedel je načelo namena. Namesto da je krmar vprašal za dovoljenje, je rekel: »Nameravam potopiti podmornico.« Oficir na dolžnosti je tako samo potrdil namen in krmar je opravil svoje delo, ne da bi bil mikro-voden. Seveda je oficir še vedno imel možnost korigirati ali preprečiti namero mornarja. A sporočilo, ki ga je ta sprememba pošiljala, je bilo jasno: ti si tisti, ki sprejemaš odločitve.

To prakso povečevanja avtonomije in grajenje zaupanja sedaj prenašajo tudi na druge ladje. Ključno spoznanje je, če želijo povečati uspešnost in učinkovitost, se mora proces odločanja spustiti do prvih bojnih linij. To dejansko pomeni, da moramo ljudem zaupati, da so odgovorne osebe. Samo na ta način bomo dobili njihovo popolno zavzetost in motivacijo z izvedbo dela. Če je to izvedljivo v vojski, potem je možno tudi pri vas; mar ne? Sem preveč optimističen? Upam, da ne. Knjigo toplo priporočam.

Mirko-vodenje, še vedno prisotna praksa

Dvig avtonomnosti in transfer odgovornosti na nižji nivo dviguje čustveno stabilnost in zmanjšuje stres poročanja šefu. Pokojni guru menedžmenta, Peter Drucker, je zapisal: »Sodobne organizacije ne smejo biti organizacije šefov in podrejenih. Morajo biti organizirane kot timi sodelavcev.« Potrebno je zaupati sodelavcem, jim dati možnost odločanja, kar bo vplivalo na njihovo odgovornost in prevzemanje lastništva nad nalogo. Dobitna kombinacija; seveda pa je lažje napisati kot izvesti, mar ne?

Kakšno je stanje v podjetjih? Ankete v ZDA kažejo, da kar 75% zaposlenih meni, da je najbolj stresni del njihovega dela – njihov šef. Poročanje šefu, njegovo vtikanje v delo in mikro-vodenje. Sprašujem se, kakšni bi bili rezultati podobne ankete pri nas?

Ideja o dodelitvi večjih pooblastil in enakopravnosti ni nova. Samo spomnite se na legendarnega angleškega kralja Arturja in viteze okrogle mize. Biti prvi med enakimi, ne pa car. Najnovejši film to tudi pokaže.

Lahko zaupate izkušnji 16.000 zaposlenim

Raziskava, ki je bila zaključena 2016 in je vključevala zaposlene iz 17 držav, je ugotovila, da podjetja, kjer imajo sodelavci največjo možnost odločanja, dosegajo značilno boljše rezultate merjeno z vidika: 1) povečanja tržnega deleža, 2) izboljšanja poslovnih rezultatov in 3) zadovoljstva strank; podrobnejše poročilo lahko dobite na spletni strani. Upam, da sem vas uspel prepričati. Za tiste najbolj željne ukrepanja so akcijski ukrepi v povzetku.

Kaj lahko naredite?

1. Za začetek odpravite nepotrebna pravila; katero pravilo boste v mesecu juniju odpravili? Katero bo naslednje, ki bo šlo na jug?
2. Povečajte avtonomijo zaposlenih: spustite nivo odločanja na nivo kjer poteka akcija. Dajte ljudem svobodo odločanje o tem, kaj, kdaj, kako in s kom delajo; povečate jo lahko vsekakor in to praktično vsepovsod.
3. Zmanjšajte mikrovodenje in poročanje. Ali vsa poročila, ki jih delajo vaši sodelavci, nekdo resnično prebere in uporabi podatke za odločanje? Na delavnicah rad povem o primeru, ko je eden od zaposlenih pisal v redno tedensko poročilo: »Kdor tole bere, ga povabim na kosilo.« Bil je vztrajen in po več kot letu ga je nekdo le povprašal. Vem, da se to pri vas ne dogaja, ali pač?

Prihodnjič o pomenu odprte komunikacije in informiranosti zaposlenih. Moja priljubljena misel: »Če vi ne ustvarjate slike v možganih vaših sodelavcev, si bodo ustvarili svojo, ki vam mogoče ne bo všeč.« Kakšno sliko komunicirate?